¿Cómo funciona el liderazgo femenino?

Mucho se ha especulado respecto a si realmente existe algo que distinga el liderazgo femenino del masculino y, al menos hasta ahora, todo parece indicar las ejecutivas y sus compañeros sí perciben que tienen formas de dirigir diferentes. Si quieres saber por qué ellas están haciendo la diferencia en las empresas, sigue leyendo hasta el final.

El toque femenino
Muchas investigaciones de los últimos años han tratado de averiguar qué distingue a las ejecutivas de los ejecutivos, y la cantidad de diferencias que han encontrado es fascinante. Una de las investigaciones más sobresalientes sobre este tema la desarrolló Judy B. Rossener, investigadora de la Escuela de Alta Dirección de la Universidad de California en Irvine. Rossener entrevistó a un grupo de ejecutivas para conocer qué es lo que distingue su forma de dirigir de la de los hombres y publicó sus hallazgos en un artículo hoy clásico que se titula “Las Formas de Dirigir de las Mujeres” (“Ways women lead”, Harvard Bussines Review, 1990).

Este texto de Rossener comienza explicando que casi todas las diferencias entre hombres y mujeres están basadas en las habilidades y actitudes que las primeras aprendieron precisamente en su socialización como mujeres. Los hombres, afirma la especialista, tienden a describirse a sí mismos como “líderes transaccionales”, es decir, ven su trabajo como una serie de transacciones con sus subordinados basada en el intercambio de retribuciones por servicios prestados o castigos por un desempeño inadecuado. Además, suelen utilizar más frecuentemente el poder y la autoridad formal que proviene de su posición en la organización.

Por su parte, las mujeres se describen a sí mismas como líderes “transformacionales”, es decir, que buscan llevar a sus subordinados a intercambiar sus intereses individuales por los intereses del grupo con el fin de lograr un objetivo más amplio. Además, ellas suelen atribuir su poder a características personales como el carisma, sus habilidades de interacción, el trabajo arduo o sus contactos personales más que al puesto o la jerarquía que ocupan dentro de la organización.

Rossener considera que el liderazgo femenino puede caracterizarse como un “liderazgo interactivo”, ya que las ejecutivas que entrevistó se esfuerzan por hacer que las interacciones con sus subordinados resulten positivas para todos. Las mujeres que participaron en esta investigación, coincidieron al señalar que suelen alentar la participación, compartir el poder y la información con sus subordinados, así como alimentar su autoestima y estimularlos cuando alcanzan un objetivo. Todas estas cosas reflejan la creencia de estas mujeres de que el hecho de permitir a los empleados contribuir y sentirse importantes es una situación de ganar-ganar, ya que beneficia tanto a los empleados como a las empresas.

Los ingredientes del liderazgo interactivo
Las ejecutivas con las que platicó Rossener hicieron referencias frecuentes a sus esfuerzos por alentar la participación y compartir tanto el poder como la información con sus empleados, cuestiones ambas que están asociadas con una forma de dirección participativa. No obstante, las autodescripciones de las ejecutivas iban más allá de las descripciones comunes de participación, ya que ellas comentaban sobre sus esfuerzos por incrementar la autoestima de las demás personas y además, todas compartieron la creencia de que las personas se desempeñan mejor cuando se sienten bien respecto a sí mismas y hacia su trabajo, por lo que afirmaron hacer intentos para crear situaciones que generasen este sentimiento.

Alentar la participación. La inclusión está en el centro del liderazgo interactivo. Al describir los aspectos de su actuación, las entrevistadas se refirieron con frecuencia a sus iniciativas para tratar de hacer que la gente se sintiera parte de la organización. Ellas tratan de infundir una identidad de grupo a través de estrategias como invitar a todos a dar su opinión acerca distintos aspectos de su trabajo, desde el establecimiento de objetivos de desempeño hasta la determinación de las estrategias a seguir.

“Pero decir que estás incluyendo a los otros no significa que los otros se sientan necesariamente incluidos”, afirma Rossener. Las mujeres reconocen que sus esfuerzos de atraer a la gente pueden ser vistos como simbólicos, por lo que tratan de eliminar esa percepción tomando realmente en cuenta las aportaciones que reciben.

Para las ejecutivas, alentar la participación tiene sus ventajas, ya que hacer más sencillo que la gente exprese sus ideas, asegura que las decisiones reflejen la mayor cantidad de información posible, incrementa el apoyo a las decisiones que se toman y reduce el riesgo de que las ideas sean socavadas por una oposición inesperada al interior del  equipo.

Pero ser tener una actitud inclusiva también tiene desventajas y las ejecutivas están conscientes de ello. Solicitar ideas e información de los demás consume tiempo, exige soltar un poco el control y, en consecuencia, abre la puerta a la crítica y puede exponer a ciertos conflictos. Además, el pedir e ideas e información puede interpretarse como una demostración de ignorancia o de no tener respuestas a los problemas de la organización. Finalmente, no puede asumirse que todo mundo tiene ganas de participar, ya que algunas personas prefieren únicamente que se les diga lo que deben hacer.

Compartir el poder y la información. Pedir información a las demás personas sugiere que existe un intercambio permanente entre empleados y jefes o jefas. Pero parte de hacer que la gente se sienta incluida es saber que la comunicación debe fluir en las dos direcciones. Las ejecutivas de esta investigación dijeron que aceptaban de muy buena gana compartir su poder e información y dejar claros los razonamientos que están detrás de sus decisiones más que guardar esa información en secreto. No obstante, muchos líderes ven la información como poder y el poder como una mercancía escasa que debe ser codiciada.

Para estas ejecutivas, la historia es distinta, ya que ellas dicen estar cómodas intercambiando y compartiendo su poder e información con sus colegas y subordinados. Ellas creen que logran varias cosas al facilitar el intercambio de información: por un lado, crean fidelidad en el equipo al dar muestra de que se confía en la gente y se respetan sus ideas. También se mejora el flujo de comunicación y se incrementan las probabilidades de que los líderes se enteren de los problemas antes de que éstos termine por explotar. Compartir el poder y la información también le da los colegas y empleados los medios para llegar a sus propias conclusiones, resolver problemas y entender la justificación que está detrás de las decisiones.

En un nivel más pragmático, muchos empleados se han acostumbrado a esperar que sus jefes  sean abiertos y francos. Cada vez aceptan menos que se les impongan las ideas y, en cambio, esperan ser tratados como individuos con ideas propias. Por ejemplo, una de las ejecutivas entrevistadas señaló: “trabajo con mucha gente brillante e inteligente, por lo que debo relacionarme con ellos a nivel intelectual. Estas personas son muy lógicas y quieren conocer la razón de las cosas. Ellas darán su consentimiento a las decisiones sólo si las entienden”.

Pero al igual que alentar la participación, el compartir el poder y la información tiene sus propios riesgos, ya que abre la posibilidad de que la gente rechace, critique o ponga en riesgo lo que decida el o la líder, e incluso que ponga en riesgo la propia autoridad. Además, los empleados se sienten frustrados cuando los líderes escuchan, pero finalmente rechazan, sus ideas. Dado que la información es una fuente de poder, los líderes que la comparten pueden ser vistos como personas ingenuas o en busca de aprobación.

Mejorar la autoestima de las personas. Uno de los subproductos de compartir la información y alentar la participación es que los empleados se sienten importantes. A lo largo de las entrevistas, las ejecutivas hablaron sobre las formas en que buscaban construir un sentido de valía en sus propios trabajadores y colegas. Ellas mencionaron el hecho de darles crédito y elogiar su trabajo como signos del reconocimiento a sus aportaciones.

De igual forma, mencionaron los esfuerzos que hacen para frenarse a sí mismas y no subrayar su propia autoridad, lo que a su vez subraya la inferioridad de los demás. Todas las ejecutivas manifestaron una clara aversión hacia los comportamientos que las apartarían de los demás dentro de la compañía como usar lugares de estacionamiento reservados, comedores separados o usar su autoridad para obtener estos beneficios.

Apoyar a los colegas y subordinados es especialmente importante en los espacios que suelen ser duros con el ego de las personas. La banca de inversiones es buen ejemplo de ello debido a las largas horas de trabajo que ahí se invierten, las grandes presiones y la gran competencia existente. Por esto, una ejecutiva de este medio comenzó a organizar cenas para su división con el único fin de “celebrarnos a nosotros mismos”, pues consideraba que estos eventos ayudaban a nivelarla ansiedad que permeaba el ambiente.

Las causas de la diferencia
Para Judy Rossener las razones que explican estas diferencias son de distinta índole, pero pueden resumirse diciendo que al menos hasta los años sesenta los hombres y las mujeres recibían señales distintas acerca de lo que se esperaba de ellos. De las mujeres se esperaba que fuesen esposas, madres o que se desempeñaran como voluntarias, maestras o enfermeras. Y en todos estos papeles se asumía que ellas debían ser cooperativas, compasivas, comprensivas y amables al ofrecer estos servicios.

Mientras que de los hombres se esperaba que fuesen competitivos, fuertes, tercos, decididos y siempre con todo bajo control, a las mujeres les estaba permitido ser cooperativas, emocionales y vulnerables, y esto puede explicar por qué las mujeres tienden más al liderazgo interactivo.

Pero los hombres y las mujeres también han tenido históricamente oportunidades de desarrollo profesional distintas. Antes no se esperaba que las mujeres hicieran una carrera, o al menos no el mismo tipo de carrera que los hombres. Además, en la medida en que las mujeres entraron en el mundo del trabajo, tendieron a ubicarse en los puestos de abajo, más que en los de dirección. Y precisamente el hecho de que muchas hayan carecido de autoridad formal sobre los demás ha significado que, por omisión, ellas han encontrado formas distintas de cumplir su trabajo y con el paso del tiempo, han visto que los comportamientos que eran naturales o socialmente aceptados en ellas han mostrado ser altamente exitosas en muchas áreas de trabajo.

El liderazgo interactivo ha probado ser efectivo e incluso ventajoso en la mayoría de las organizaciones. En la actualidad, la fuerza de trabajo demanda más y más la participación por parte de todos los actores involucrados en la producción de bienes y servicios, y el ambiente económico demanda cambios rápidos al interior de las organizaciones, por lo que el liderazgo interactivo aparece como un estilo de dirección que funciona mejor para los tiempos que corren. Por todo esto, las grandes, pequeñas y medianas compañías están viendo en las mujeres un recurso de trabajo que no sólo tiene el potencial de mejora el ambiente de trabajo, sino también la productividad.